La pressione al cambiamento organizzativo era già diffusa tra le imprese italiane (e non) molto prima della pandemia, in tanti casi per via di strutture organizzative troppo burocratiche, complicate, lente e poco efficaci. Molte aziende erano organizzate per un mondo che sta scomparendo e che lascia sempre più spazio a incertezza, imprevedibilità e iniquità.

 

La pandemia ha solo prodotto un effetto fast forward, accelerando una serie di tendenze già in atto tra cui, in primis, l’interconnettività e l’iperconnessione crescente che hanno portato da un lato ad una maggiore velocità di cambiamento e innovazione, ma dall’altro hanno generato flussi di informazioni capaci di mettere in discussione le gerarchie esistenti e i canali formali. In secondo luogo, ha dato un’ulteriore accelerazione all’automazione di processi e meccanismi sulla base di nuove interazioni macchina-macchina e su una capacità di apprendimento artificiale (anche detta machine learning) che stanno trasformando ruoli, funzioni e competenze necessarie per interagire e governare i processi aziendali. Ed infine, ha alimentato ulteriormente una spinta generazionale verso nuovi sistemi valoriali, comportamenti, priorità e aspettative che sono oggi molto diverse da quelle di chi ci ha preceduto e con cui occorre necessariamente fare i conti.

 

Queste tendenze non sono nuove ma si stanno ora avvicinando a punti critici, ponendo il tema organizzativo in cima all’agenda dei CEO che intendano avere aziende “future-ready” e competitive.

 

Guardando alle imprese più dinamiche e competitive, abbiamo imparato che, da un punto di vista organizzativo, il primo elemento da considerare è quello che è stato chiamato “human shift”, ovvero la necessità di creare un ambiente incentrato sulle persone. Organizzazioni che diventano, cioè, “human-centred” in quanto capaci di ascoltare tutti coloro che gravitano sia all’interno che all’esterno delle stesse, di osservarne i comportamenti per comprenderne i reali bisogni. Sono queste le aziende che, meglio e prima di altre, riescono ad adattarsi ai cambiamenti mantenendosi ben centrate intorno ai propri obiettivi, al proprio “perché” alto del fare impresa, e soprattutto alle proprie persone.

 

Diventare un’organizzazione human-centred non è certamente facile e purtroppo non esiste un unico set di ‘criteri’ che possa aiutare l’azienda in questo lungo e profondo processo di adattamento culturale. L’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OECD) ha definito il modello di business human-centred come quello che “combina – a pari livello di importanza – la ricerca del profitto con la sostenibilità sociale e ambientale”. E include i concetti di “lavoro dignitoso”, integrità, sostenibilità ambientale e altro ancora. In Italia ci viene in aiuto la norma ISO 27500 “Organizzazione orientata all’utente – Principi generali e logici” che è stata introdotta nel 2017. La norma non descrive solo quali sono i valori e i principi che rendono un’organizzazione human-centred, ma anche i significativi vantaggi economici che possono derivare da tale impostazione e, al contrario, quali sono i rischi principali di una mancata adozione. I principi che giustificano e permettono l’adozione dell’approccio human-centred descritti dalla norma sono sette, e tra di essi troviamo ad esempio un invito ad agire responsabilmente capitalizzando le differenze individuali come valore e forza organizzativa, rendendo l’accessibilità un obiettivo aziendale strategico e garantendo che salute, sicurezza e benessere siano prioritari rispetto alla produttività del business.

 

Sul processo verso la human-centeredness ci può insegnare molto IBM. L’azienda è riuscita nel difficile intento di coniugare la propria struttura organizzativa e i processi interni con i principi dello “human-centred design”, ossia quell’approccio progettuale che punta alla creazione di prodotti, servizi, hardware e software costruiti per soddisfare le esigenze specifiche di clienti e utenti. Negli ultimi dieci anni, IBM ha investito nella creazione di una forza lavoro di oltre 20.000 professionisti del design human-centred, e nella formazione di oltre 200.000 dipendenti verso questo tipo di pratiche. Ha poi definito con chiarezza e condiviso internamente cosa significasse per IBM essere una organizzazione human-centred: una realtà che si concentra sulla creazione di esperienze umane migliori; che costruisce resilienza e riduce i rischi dell’innovazione attraverso l’iterazione e l’apprendimento continui; e che si preoccupa dell’esperienza dei suoi team, che sono diversificati e competenti, tanto quanto quella dei suoi clienti.

 

In un articolo apparso quest’anno su MIT Sloan Management Review, Ashley Bittner and Brigette Lau ci suggeriscono quali sono i tre pillar fondamentali da considerare per diventare un’impresa human-centred, che possiamo dire di aver riscontrato pienamente anche nelle aziende italiane future-ready che abbiamo studiato. Ciò che possiamo suggerire è innanzitutto la necessità di costruire uno scopo aziendale intorno al ‘miglioramento della società’. Indipendentemente dal settore o dal mercato di riferimento, sia esso B2B o B2C, l’obiettivo centrale deve essere quello di soddisfare esigenze reali delle persone, andando oltre al profitto. Ed è quanto abbiamo anche imparato dalle strategie di Creazione di Valore Condiviso – di cui abbiamo già ampiamente parlato nella newsletter di maggio – sempre più al centro del dibattito globale su come poter ripensare il ruolo delle imprese nella società. In secondo luogo, condividiamo la necessità di costruire posti di lavoro “a prova di futuro”. Un futuro in cui automazione e intelligenze artificiali ci costringeranno a ripensare i ruoli e le mansioni delle persone in azienda. Solo un’impresa davvero human-centred riuscirà a creare posti di lavoro non sostituibili da robot perché fondati sulle abilità umane uniche, quali creatività, comunicazione ed empatia. Il terzo pillar è quello relativo alla gestione della ‘cultura’ human-centred. Per attrarre e trattenere i dipendenti e promuovere la massima produttività, le aziende devono supportare la sicurezza psicologica, promuovere la diversità di pensiero e prospettive, e riuscire a creare il giusto contesto per i dipendenti in cui sentirsi coinvolti e ascoltati. D’altra parte, i dipendenti di un’azienda non sono certamente un gruppo omogeneo di persone. Al contrario, ognuno ha un diverso background, un diverso insieme di valori e principi; ognuno ha le proprie aspirazioni e motivazioni, ognuno trae ispirazione e soddisfazione da cose diverse nella propria vita; e ognuno impara e comunica in modo unico. Da ciò deriva anche che ognuno vedrà l’organizzazione per la quale lavora in modo differente, avrà una diversa scala di priorità e considererà sfide e opportunità legate al proprio lavoro in maniera anche diametralmente opposta. Per questi motivi, è di cruciale importanza per diventare organizzazioni human-centred imparare a conoscere tutti i collaboratori, sviluppandone una comprensione etnografica, in modo che il cambiamento nei comportamenti possa essere guidato e ispirato in modo efficace.

 

Quando tutti questi elementi saranno allineati e in esecuzione, i benefici e le ricompense non tarderanno ad arrivare. Luoghi di lavoro human-centred abbiamo testato avere una maggiore crescita organizzativa e di profitti, dipendenti più impegnati e coinvolti e clienti più soddisfatti. Ci vuole, però, uno sforzo quotidiano per mantenersi focalizzati e riuscire a concentrare l’attenzione sulle proprie persone e sul loro benessere.

BREAKTHROUGH La pressione al cambiamento organizzativo era già diffusa tra le imprese italiane (e non) molto prima della pandemia, in tanti casi per via di strutture organizzative troppo burocratiche, complicate, lente e poco efficaci. Molte aziende erano organizzate per un mondo che sta scomparendo e che lascia sempre più spazio a incertezza, imprevedibilità e iniquità. La pandemia ha solo prodotto un effetto fast forward , accelerando una serie di tendenze già in atto tra cui, in primis, l’interconnettività e l’iperconnessione crescente che hanno portato da un lato ad una maggiore velocità di cambiamento e innovazione, ma dall’altro hanno generato flussi di informazioni capaci di mettere in discussione le gerarchie esistenti e i canali formali.