Secondo l’ultimo report “Future of Jobs 2020” del World Economic Forum, circa 85 milioni di posti di lavoro potrebbero scomparire da qui a cinque anni a causa dell’incremento dei processi di automazione. Al contempo, però, l’esigenza di far fronte a questa nuova divisione del lavoro fra umani, macchine e algoritmi si stima che produrrà ben 97 milioni di nuovi impieghi. 

Ne deriva – sempre per il World Economic Forum – la necessità di lavorare sulle qualità delle persone in azienda, e in particolare su quelle che vengono definite “le competenze a prova di futuro”: capacità di superare problemi complessi (complex problem solving), adattabilità a situazioni ambigue (cognitive flexibility) e da interpretare (critical thinking), e ingegnosità nel trovare collegamenti inaspettati tra ambiti diversi (creativity).

Negli ultimi secoli, in risposta ad esigenze ben specifiche del mondo del lavoro, l’offerta formativa ed educativa si è tradizionalmente orientata verso una crescente specializzazione, segmentazione e parcellizzazione della conoscenza e delle competenze offerte. Ciò ha favorito la nascita di quelle che Giulio Xhaët – nel suo volume “#Contaminati. Connessioni tra discipline, saperi e culture” – ha definito un “sistema di trincee parallele”, in cui gli individui scavano sempre più a fondo nella propria trincea, e solo raramente guardano e osservano quelle vicine. Nella corsa all’innovazione, ciò ha comportato una crescente difficoltà nel connettere ambiti disciplinari differenti, limitando fortemente la capacità di trovare soluzioni innovative a problemi sempre più complessi.

Occorre oggi lavorare sulla costruzione di competenze orizzontali, fungibili, interdisciplinari, che vadano a contrastare la progressiva tendenza alla verticalizzazione e alla iper-specializzazione degli ultimi decenni.

Troppo spesso, ancora oggi, per diventare competenti ci si affida alla nota “regola delle diecimila ore” proposta negli anni Trenta dallo psicologo svedese Anders Ericsson e colleghi, secondo cui l’allenamento assiduo può sempre essere la chiave dell’eccellenza, in qualunque disciplina o attività ci si voglia cimentare. Nella realtà dei fatti, la regola è stata più volte smentita perché causa di una iper-specializzazione che rischia di condurre ad una rigidità funzionale piuttosto critica, soprattutto in relazione a ciò che servirà in futuro alle imprese per essere competitive. Parafrasando le parole di Maslow “se come strumento hai solo un martello, tutto ti sembrerà un chiodo”. Se una iper-specializzazione perseguita negli anni è di norma considerata un vantaggio competitivo, è anche vero che al contempo può essere causa di comportamenti eccessivamente familiari e pericolosi automatismi. Essa tende, infatti, a rendere miopi di fronte ai problemi, portando le persone a formulare risposte troppo simili a problemi ripetuti nel tempo. Ci viene in aiuto, a tal proposito, la metafora della jazz band usata da Weick secondo cui la conoscenza iper-specialistica di uno strumento non impedisce la capacità di coordinare più strumenti tra loro, sperimentando nuove interconnessioni ed improvvisando con creatività e innovazione nuove combinazioni di melodie e armonie. La difficoltà sta da un lato nel saper abbandonare, ripensare o utilizzare in modo innovativo uno strumento noto per affrontare nuove sfide, dall’altro saper connettere strumenti eterogenei tra loro in modo che la competenza non diventi nemica della creatività.

Analizzando la vita e le storie di successo di artisti, inventori e sportivi, da Tiger Woods fino a Vincent Van Gogh, David Epstein – giornalista investigativo e autore del bestseller “Range: How Generalists Triumph in a Specialized World” – ci mostra come il perfezionarsi in un solo campo, percorrendo percorsi lineari ed estremamente focalizzati, possa a volte risultare un limite. Al contrario, l’accumulare esperienze in diversi contesti, abbracciando situazioni di incertezza e ambiguità, porta a risultati migliori di una specializzazione estrema.

Come ricordato anche dal World Economic Forum, è oramai del tutto evidente come la vita delle persone si allunghi, ma la durata delle competenze utili si accorci progressivamente, portando ad una incessante trasformazione delle competenze, dei ruoli e delle organizzazioni. Le imprese che intendono essere “future-ready”, cioè a prova di futuro, è necessario che si impegnino nel formare, includere e valorizzare profili personali e professionali generalisti e “contaminati”, cioè individui che si sappiano muovere con facilità e flessibilità tra ambiti e discipline diverse. D’altro canto, diventa sempre più difficile immaginare scenari futuri in cui persone iper-specializzate riescono a mantenere lo stesso posto di lavoro o la stessa qualifica professionale per la vita, dal momento che queste potrebbero cambiare persino nel corso di una sola generazione.

A rendere le competenze orizzontali e generaliste le più adatte ad affrontare le sfide della trasformazione organizzativa che stiamo vivendo è principalmente la capacità di abitare spazi dove gli algoritmi faticano a muoversi: connessioni, intersezioni e situazioni improvvise e inaspettate. Alcune capacità peculiari dei “contaminati” sono, infatti, quelle di assorbire velocemente competenze da ambiti diversi (link learning), collegare persone da contesti e ambiti disciplinari differenti (network inclusion) e quindi riuscire a risolvere situazioni complesse, osservandole da più prospettive (complex problem solving).

Il punto di forza che differenzia un contaminato da un iper-specializzato è la capacità di decidere le priorità e vedere connessioni dove altri non le vedono. La competenza trasversale più richiesta in molte imprese sta, infatti, diventando proprio la capacità di risolvere problemi complessi e non facilmente riconducibili ad una singola area funzionale. In questo senso, il generalista sembra vincere sullo specialista perché sa meglio sviluppare l’inferenza causale sui sistemi complessi, facendo maggior ricorso alla creatività e al pensiero immaginario.

Il poter disporre di un range più ampio di competenze, esperienze e passioni, porta i generalisti innanzitutto a sviluppare una “mentalità agile”, per dirla con Tim Brown – Chair ed ex CEO di Ideo, la più importante agenzia di design thinking al mondo. In secondo luogo, la capacità dei generalisti di connettere conoscenze provenienti da ambiti diversi e informazioni distanti passa attraverso l’ampiezza e la profondità del network di contatti di cui si circondano. Ciò consente ai generalisti di rendersi connettori naturali tra reti di professionisti che altrimenti non entrerebbero in contatto tra loro, facilitando la gestione di team interdisciplinari, e traducendo linguaggi tra specialisti con competenze, idee e pensieri differenti. Ciò consente ai generalisti di prendere idee che in un’area sono convenzionali e trasportarle in nuovi ambiti, promuovendo innovazione. Da ultimo, se si intendono superare i confini tra ambiti e discipline, gran parte dell’impegno deve essere dedicato alla sperimentazione, ai tentativi, che per natura sono inefficienti, ma al contempo – come dimostrato da Epstein – l’unico metodo efficace per conseguire risultati importanti.

Troppo spesso, ancora oggi, per diventare competenti ci si affida alla nota “regola delle diecimila ore” proposta negli anni Trenta dallo psicologo svedese Anders Ericsson e colleghi, secondo cui l’allenamento assiduo può sempre essere la chiave dell’eccellenza, in qualunque disciplina o attività ci si voglia cimentare. Nella realtà dei fatti, la regola è stata più volte smentita perché causa di una iper-specializzazione che rischia di condurre ad una rigidità funzionale piuttosto critica, soprattutto in relazione a ciò che servirà in futuro alle imprese per essere competitive.

BREAKTHROUGH Troppo spesso, ancora oggi, per diventare competenti ci si affida alla nota “regola delle diecimila ore” proposta negli anni Trenta dallo psicologo svedese Anders Ericsson e colleghi, secondo cui l’allenamento assiduo può sempre essere la chiave dell’eccellenza, in qualunque disciplina o attività ci si voglia cimentare. Nella realtà dei fatti, la regola è stata più volte smentita perché causa di una iper-specializzazione che rischia di condurre ad una rigidità funzionale piuttosto critica, soprattutto in relazione a ciò che servirà in futuro alle imprese per essere competitive.